ДЕПАРТАМЕНТ ДЕЛОВОГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ
ТРЕНИНГОВЫЙ
ЦЕНТР
Тел.:+7(963)973-78-73
E-mail: oodyn@ya-plus.ru
о компании для клиентов о нас вокруг обучения вокруг бизнеса




Реклама:


Управление персоналом
 
Тренинг "Управленческие поединки"
как инструмент совершенствования персональной
технологии принятия управленческих решений


Данная статья знакомит читателей с тренингами "Управленческие поединки", содействующими созданию успешной персональной управленческой технологии. Уметь пользоваться, управлять и совершенствовать свою индивидуальную управленческую технологию необходимо каждому менеджеру, так как это своеобразный персональный инструмент, с помощью которого современный менеджер выполняет работу.

Олег Вислов. Председатель президиума МОО "Федерация управленческой борьбы", председатель совета директоров ФСК "Русское поле", член Консультативного Совета предпринимателей при губернаторе Саратовской области. Окончил Таллиннскую школу менеджеров, неоднократно организовывал и проводил тренировочные управленческие поединки в Москве и других городах России. (Саратов)

Профессиональные управленцы - сотрудники, в чью ежедневную деятельность входит право и обязанность принимать управленческие решения (УР). Если представить современные корпорации и компании как "среду обитания" управленцев, то станет очевидно, что менеджеры, делая карьеру управленца, проходят своеобразный профессиональный отбор. Данный отбор благополучно преодолевают, прежде всего, те менеджеры, которые в процессе своей деятельности создают более успешную персональную управленческую технологию (ПУТ), позволяющую принимать правильные управленческие решения. Под ПУТ в данном случае понимается присущий данному менеджеру способ подготовки и реализации УР, другими словами, индивидуальный способ выполнения работы, которую и обязаны выполнять сотрудники на подобных должностях. Можно считать, что ПУТ - это своеобразный персональный инструмент, с помощью которого современный менеджер выполняет работу. Любая компания заинтересована иметь в своем штате наиболее квалифицированных управленцев, способных и умеющих принимать У1 с минимальным количеством брака, иначе говоря, владеющих наиболее современным инструментом. Менеджер также стремится получить работу в компании, которая является лидером, так как в этом случае он, помимо материального вознаграждения, получает возможность совершенствовать ПУТ, решая новые задачи и участвуя в создании более современных бизнес-технологий. Таким образом, интересы менеджера и компаний на данном этапе совпадают. И менеджер, и компания заинтересованы в создании и развитии наиболее конкурентных управленческих технологий.

Очевидно, что количество менеджеров, стремящихся быть на "офицерских позициях", значительно больше количества подобных должностей в компаниях. Таким образом, формирование ПУТ, обеспечивающих принятие правильных решений, осуществляется менеджерами в высококонкурентной среде, где ошибка может резко замедлить движение к поставленной цели, а иногда и существенно отбросить назад.

На начальном этапе карьеры менеджер вынужден рисковать и искать нестандартные управленческие приемы и решения. Можно считать, что это и есть период рождения и становления ПУТ, когда прорабатывается и опробуется множество способов выполнения тех или иных управленческих операций. Однако, по мере движения успешного управленца по карьерной лестнице вверх цена ошибки возрастает и, как правило, жизненная стратегия менеджера постепенно меняется. Угроза нанести значительный ущерб в случае совершения управленческой ошибки требует исключить саму возможность принятия неправильного решения. А это значит, что, скорее всего, будут либо использованы управленческие решения, которые в прошлом уже обеспечили положительный результат; либо момент принятия решения будет максимально откладываться. Для ПУТ наступает новый период: ее перестают активно развивать, используя только те элементы-приемы, которые продемонстрировали свою надежность. Это значит, что усилия направлены не на поиск оптимального УР, а на поиск такой последовательности действий, которые наверняка исключат неудачу-ошибку. Рискованные нестандартные шаги, влекущие за собой возникновение нестандартных ситуаций, начинают сознательно исключаться из возможного сценария действий, у управленца появляется как бы внутренний контролер, не пропускающий идеи и мысли, которые в случае реализации приводят к возникновению непредсказуемых обстоятельств.

Казалось бы, это именно то, что и требуется компании: менеджер, который стремится не допускать ошибок. Однако часто именно нестандартные ситуации содержат в себе новые возможности. Таким образом, на определенном этапе карьеры менеджер перестает совершенствовать и развивать ПУТ - свой рабочий инструмент. Очевидно, что это противоречит как интересам компании, которая заинтересована в постоянном развитии и совершенствовании сотрудников, так и долгосрочным интересам самого менеджера.
И здесь мы можем сформулировать вопрос: как компании создать условия для менеджера, которые бы позволили ему продолжать развитие ПУТ, максимально снизив для него "плату" за управленческий брак? Как организовать среду, в которой у него есть право на ошибку, а, следовательно, возможность рисковать и продолжать совершенствовать ПУТ, не нанося серьезного ущерба компании и своей карьере?

В данной статье для решения этой задачи предлагается рассмотреть опыт применения технологии В. Тарасова "Управленческий поединок". По данной технологии несколько лет работают лицензиаты "Таллиннской школы менеджеров", которые проводят тренинги по управленческим поединкам. На данных тренингах управленцы из различных компаний, подвергают тестированию и совершенствуют ПУТ.

Участники тренинга, принимающие участие в поединке, получают возможность в течение 10 минут применить свои персональные управленческие технологии путем публичного решения конкретной ситуации при наличии активного оппонента. Наличие ограниченного временного ресурса (по 5 минут у каждого участника на шахматных часах) и 9 судей, которые после окончания данного времени путем голосования определяют в конкретном поединке победителя, позволяют выявить конкурентные преимущества ПУТ. Обязательные комментарии каждого судьи, объясняющего свое решение, дают участникам поединка ясное понимание сильных и слабых мест в ПУТ.

Крайне важно, что судьи разделены на 3 судейские коллегии по 3 судьи в каждой. Название данных коллегий следующие:
- "Нанимающиеся на работу"
- "Отправляющие на переговоры"
- "Доверяющие собственность"

Указанные коллегии задают 3 координаты, на которые и происходит проекция того или иного УР, которое было реализовано в поединке участниками. УР - это всегда совершение выбора, который влечет за собой определенные последствия, а также создает необратимость ситуации. Если до принятия решения существовало несколько альтернатив будущего, то после принятия УР возникает некая необратимая последовательность событий, которая развивается в соответствии с логикой данного УР до наступления следующего момента, когда требуется принять очередное УР. В реальной жизни плотность и последовательность событий крайне велика, некоторые существенные последствия принятого УР становятся известны менеджеру уже по прошествию значительного времени. В случае неправильного УР выявить, на каком именно этапе подготовки и реализации решения менеджером был допущен управленческий брак, бывает крайне затруднительно.

Тренинги по технологии "Управленческий поединок" дают менеджеру инструмент, который резко снижает "цену" при принятии ошибочного УР, так как все происходит в игровой ситуации, и в то же время многократно повышают эффективность процесса совершенствования ПУТ.
Кроме того, участие в управленческих поединках позволяет произвести наглядное и убедительное измерение персонального управленческого мастерства относительно мастерства другого участника. Данная разница выявляется в разнице голосов судей, отданных за одного и другого участника.

Наиболее очевидна данная разница при счете 9:0, и, наоборот, можно говорить о примерном равенстве сил участников при счете 5:4. Счет как раз и отражает степень конкурентного преимущества одной персональной технологии над другой. Если вернуться к составным частям УР и условно разделить их на: анализ ситуации, выбор наиболее оптимального варианта и реализацию намеченного сценария; то в результате наблюдения за участниками управленческого поединка у нас есть возможность обнаружить все указанные фазы УР в действиях каждого из участников.

Данная возможность - наблюдение за столь сложными индивидуальными процессами участников поединка (анализ ситуации, выработка сценария, коррекция намеченного плана во время тайм-аута, импровизация по ходу поединка) - создается благодаря наличию технологии секундантов у игроков. Управленческий опыт секунданта и способность игрока четко следовать во время поединка намеченному плану позволяют говорить о самом факте существования ПУТ.
Внимательное изучение видеоматериалов тренингов по управленческим поединкам, свидетельствуют о многократных фактах успешной передачи некоторых элементов ПУТ от секунданта к игроку во время процесса подготовки пары "игрок-секундант" к поединку.
Чем большим управленческим опытом обладают игрок и секундант, тем более качественной является их совместная работа на этапе подготовки игрока к поединку. Пространством измерения управленческого мастерства участников поединка являются ситуации, которые известны и игрокам, и судьям (поскольку письменно изложены в материалах тренинга). Понятны роли и интересы в конкретной ситуации. На этапе подготовки выявляется способность секунданта и игрока создавать адекватную картину мира (КМ) для дальнейшего построения и реализации наиболее успешного УР. И часто именно на этом этапе решается итог будущего управленческого поединка. Это особенно заметно в такой паре секунданта и игрока, где ПУТ секунданта существенно превосходит ПУТ игрока. Данный факт (значительного превосходства ПУТ) наиболее ярко обнаруживается уже на этапе анализа ситуации во время подготовки к поединку. В этом случае становится очевидно, что КМ секунданта более адекватна, детализирована, логически обоснована, чем КМ игрока. Таким образом, возникают условия, когда передача отдельных элементов ПУТ от секунданта к игроку происходит наиболее успешно. Видеозапись подготовки секунданта и игрока к поединку позволяет получить четкое понимание того, какую КМ создала данная пара и какое поведение во время поединка должен реализовать игрок для достижения намеченных парой целей. Очевидно, что другая пара "секундант-игрок" также готовится к поединку и создает свою КМ.

Во время управленческого поединка можно дать оценку следующим моментам:
1. Адекватность созданной конкретной парой КМ, что проявляется в столкновении с неожиданностью одного из игроков. Что в нашем случае понимать под неожиданностью? Как и в реальной жизни, далеко не все детали и обстоятельства нам известны заранее, но естественное желание управленца любого уровня - иметь полную информацию о ситуации до принятия окончательного решения. Поэтому отдельные неизвестные детали ситуации управленцы вынуждены достраивать самостоятельно, путем неких собственных умозаключений в результате размышления над сложившейся ситуацией. Так, во время поединка, если игроку все возможные аргументы и предложения противоположной стороны были бы известны заранее (точнее, он с секундантом предположил, что другая сторона будет ссылаться на данные аргументы), то у данного игрока появляется шанс стать "хозяином положения", так как вполне вероятно, что у него уже есть УР по предполагаемым обстоятельствам. Другими словами, шансы эффективно достичь намеченных целей выше у той пары "игрок - секундант", которая, во-первых, провела более качественную подготовку, во-вторых, выстроила (продумала) последовательность возможных решений и их последствий, которые игрок при удобном моменте в поединке предложит на рассмотрение противоположной стороне.
Здесь мы можем отметить необходимость наличия такого важнейшего элемента каждой управленческой технологии, как способность создавать точный прогноз будущего. Очевидно, что менеджеры дают разные по точности прогнозы будущего поведения оппонентов.
Другими словами, при высокой точности прогноза мы можем наблюдать поединок, где поведение одного из участников полностью предсказуемо для другого, его приемы, поведение и мотивы ожидаемы. А это значит, что участник поединка уже выработал УР для данного эпизода и готов его применить. Таким образом, мы можем зафиксировать разные по качеству элементы ПУТ, обеспечивающие точность прогнозирования, уже на стадии подготовки к управленческому поединку. Обнаружив сам факт того, что менеджер при подготовке УР не всегда способен создавать адекватную КМ, позволяет сузить процесс поиска причин появления управленческого брака и устранение его появления в будущем. Комментарии судей сразу после завершения поединка, просмотр видеозаписи процесса подготовки к поединку позволяют менеджеру выявить те элементы в ПУТ, которые требуют либо ремонта, либо полной замены.

2. Реакции игроков на неожиданное предложение противоположной стороны. Очевидно, что идеальная ситуация, когда пара "секундант - игрок" так подготовились к поединку, что для них во время самого поединка не возникает ситуации, которую бы они не предусмотрели на стадии подготовки. Но далеко не всегда так бывает. В такие моменты поединка наглядно проявляется другой элемент ПУТ игрока - способность принимать правильные решения "здесь и сейчас" без предварительной подготовки. Способности менеджеров правильно решить конкретную ситуацию в момент ее возникновения различны. Очевидно, что менеджеры во время тренингов эти задачи успешно решают - так же, как они это делают в своей повседневной деятельности в компаниях. Но управленческий поединок требует определения более успешной ПУТ, и поэтому если при принятии решения во время поединка менеджер допускает управленческий брак, то это сразу обнаруживается. Либо данный брак используется оппонентом, либо кто-то из 9 судей отметит это в своем комментарии. Возможно, подобный управленческий брак в реальной жизни менеджером и не был бы зафиксирован. На тренинге ситуация иная: оппонентом является такой же менеджер, который так же стремится достичь своих интересов в поединке, поэтому если остается хоть малейший шанс, этот шанс им будет использован. Последствия УР, которые в реальной жизни наступают через длительный промежуток времени, в управленческих поединках могут наступить уже в следующем раунде. Поэтому чем менее правильные УР принимает менеджер, тем более активным становится противодействие оппонента даже в тот момент, когда он, казалось бы, занимает более слабую позицию.
Именно это свойство управленческих поединков - возможность определять наиболее слабые места ПУТ - привлекает менеджеров. Каждый проведенный поединок пополняет управленческий багаж участника уникальным опытом.

Возможность заимствовать отдельные, более успешные элементы чужих управленческих технологий привлекают зрителей на соревнования по управленческой борьбе.
Во время доклада на конференции "Менеджмент сегодня" в 2003 г. у слушателей было много вопросов, затрагивающих критерии судейства во время проведения управленческих поединков. Итак, напомню, что определяют победителя поединка 9 судей, которые в течение 10 минут наблюдают, как участники поединка проводят серию диалогов. Каждый из участников поединка, выступая в конкретной роли, пытается максимально добиться реализации требуемого по ситуации интереса. Таким образом, в течение 10 минут чистого времени судьи и зрители имеют уникальную возможность -наблюдать поведение игроков при решении конкретной управленческой ситуации, которое в реальной жизни остается "за кадром". По истечении времени и команды ведущего "Стоп, время поединка закончилось" судьи принимают решение и голосуют за одного из участников поединка. Как указывалось выше, счет поединка может быть 9:0, 8:1, 7:2, 6:3, 5:4. Ничьи быть не может.

Так как же судьи делают свой выбор? Все зависит от того, к какой коллегии относится судья. Если судья относится к коллегии "Нанимающиеся на работу", то он выбирает, к кому из 2-ух участников поединка он бы нанялся на работу. Очевидно, что во время поединка, участники, принимая УР, отстаивая свою правоту, приводят аргументы и контраргументы, дают возможность судьям увидеть определенные менеджерские качества. У каждого судьи-менеджера (судят поединки во время тренинга сами участники тренинга) есть свои критерии выбора. Судья видит будущего потенциального работодателя во время поединка в различных ролях и различных ситуациях, что позволяет ему составить достаточное представление для совершения выбора. Комментируя свое решение после голосования, каждый судья объясняет свой внутренний выбор участникам.

Если судья относится к коллегии "Отправляющие на переговоры", то он выбирает, кого из 2-х участников поединка он бы предпочел отправить вместо себя на важные, ответственные переговоры. Таким образом, в данной коллегии судьи-участники тренинга наблюдают, как умеют отстаивать свои интересы участники, насколько хорошо держат цель, умеют ли удерживать в переговорах инициативу. Каждый из судей сам решает, какие качества для него являются наиболее важными.

И, наконец, если судья относится к коллегии "Доверяющие собственность", то он выбирает, кому из 2-ух участников поединка он бы доверил в управление бизнес. Судья в данной коллегии, прежде всего, оценивает, насколько хорошо участник при выработке УР заботится о сохранности и приумножении собственности, будь то деньги или какие либо другие ресурсы.
Кроме того, важнейшим требованием технологии "Управленческий поединок" является требование к участникам поединка следовать образу положительного героя. Для освещения этой темы нужна отдельная статья. Однако, опираясь на опыт проведения корпоративных тренингов по управленческим поединкам, необходимо отметить существенную разницу в корпоративном образе положительного героя в различных компаниях. Очевидно, что данный факт использования технологии позволяет применять ее при процедуре найма сотрудников в компанию.
Таким образом, по моему мнению, технология "Управленческий поединок" предоставляет уникальную возможность компаниям и менеджерам любого уровня целенаправленно добиваться создания конкурентного преимущества путем совершенствования ПУТ.

"Менеджмент сегодня", №2, 2004


Как повысить результативность работы сотрудников?


Крылов Борис, тренер, консультант и коуч по работе с персоналом (г. Москва)

«Искусство руководства людьми заключается
в умении отличать службу от дружбы во взаимоотношениях с ними».
Берт Шеррер

От Управления по целям (MBO) к Лидерству (Performance Management)


В середине 90-х годов прошлого века в мировой практике корпоративного управления произошел прорыв. Широко применявшаяся методика «Управления по целям» сводилась, главным образом, к постановке задач перед началом отчетного (как правило, годового) периода и контролю и проверке исполнения поставленных задач по окончании этого периода. Действительно, важнейшей условием успешной работы каждого сотрудника является четкое и ясное понимание своих первостепенных задач (целей), а также критериев, по которым его труд оценивается и вознаграждается.

Однако эксперты пришли к выводу, что для более эффективного управления работой персонала необходимо cдвинуть акцент с постановки задач, ежедневного контроля и подведения итогов на регулярную поддержку и помощь сотрудникам в решении поставленных задач. Так появилась методология процесса управления результативностью работы сотрудников (Performance Management Process), или сокращенно ПУР.

Глубинный смысл ПУР заключается в том, что сотрудник достигает более высоких результатов, если им движет не страх наказания за невыполненную работу (мотивация избегания), а его собственная внутренняя мотивация, опирающаяся на необходимый профессиональный уровень знаний, умений и навыков (мотивация достижения).

Ставить задачи и контролировать их исполнение является функцией каждого руководителя. Но не каждый руководитель обладает высоко развитыми лидерскими качествами. Лидер скорее подпитывает своим видением и энергетикой и духовно воспитывает (опять-таки от слова «питать»), нежели дает указания и контролирует исполнение.

В приводимой ниже таблице перечислены основные различия между менеджерами и лидерами.


Менеджер

Работает внутри системы
Управляет
Контролирует процессы
Работает с ресурсами
Организует
Следует правилам и системе
Мыслит дедуктивно (от общего к частному)
Использует формальную власть
Дает указания
Всех выстраивает

Лидер

Работает над системой
Вдохновляет
Совершенствует процессы
Изыскивает ресурсы
Создает оптимальный климат
Действует по ситуации
Мыслит индуктивно (от частного к общему)
Использует неформальное влияние
Убеждает
Ведет за собой


Главной задачей лидера в работе с сотрудниками заключается в том, чтобы поддерживать их внутреннюю мотивацию и уверенность в себе.

Преимущества процесса управления результативностью
Поскольку практика доказывает эффективность ПУР, то в течение десяти последних лет она все шире внедряется во всем мире в крупных и малых компаниях и распространяется на все категории сотрудников.

Использование ПУР дает организациям следующие преимущества:
• ясность целей и задач;
• повышение объема продаж;
• увеличение прибыли;
• улучшение результативности работы сотрудников;
• совершенствование системы профессионального развития;
• непрерывное совершенствование работы компании.

Ранее в рамках это процесса обсуждались также вопросы планирования карьеры сотрудника и формирования кадрового резерва. В последние годы отмечается тенденция его использования исключительно для решения краткосрочных (годовых) бизнес-задач и профессионального развития сотрудников.

Оценка, эссессмент, аттестация
В русскоязычной литературе для управления результативностью работы сотрудников используется не совсем удачный, с точки зрения автора, термин «оценка персонала». Дело в том, что термин прямо не указывает, с какой целью проводится это мероприятие, и поэтому его нередко путают с эссессментом или аттестацией, проводимых зачастую с единственной целью: определить, соответствует ли сотрудник занимаемой или планируемой для него должности.
Вот что пишет по этому поводу Инга Коложвари, психолог консалтинговой компании «Кадровый проект «Альянс» в статье «Будем как боги» (http://www.job-today.ru/issue2/s37_01_5.htm): «Аттестация в компании почти всегда сопровождается опасениями, тревогами, протестом сотрудников. Даже такой объективный метод, как Центр Оценки (Assessment Center) может провоцировать и страх, и панику среди аттестуемых специалистов. Не слишком приятно ощущать, что за тобой наблюдает беспристрастное око видеокамеры и зоркий глаз ассистента-психолога, и, главное, знать, что через несколько дней отчет по результатам Assessment Center будет на столе твоего руководителя. А в материалах этих - все о тебе: показатели творческого мышления, коэффициент интеллекта, соответствие профессиограмме... И потом доказывай - не доказывай - Assessment считается самой объективной методикой оценки».

Цикл процесса управления результативностью

Процесс управления результативностью преследует, прежде всего, цель улучшить ключевые показатели работы сотрудника и оказать ему в этом необходимую помощь, в том числе в плане повышения его знаний, умений и навыков (компетенций). При этом все процедуры этого процесса обязательно прописываются в рамках корпоративной культуры, принятой в компании.
Как видно на приведенной выше схеме, цикл процесса состоит из четырех основных этапов:
1) целеполагание,
2)регулярный контроль и поддержка,
3)подведение итогов и
4)вознаграждение сотруднику в зависимости от достигнутых результатов.

1) Целеполагание. Это бизнес-планирование, постановка SMART-задач по принципу KPI (путем каскадирования) и индивидуальное планирование профессионального развития в соответствии с достигнутыми ранее результатами и предстоящими бизнес-задачами. План готовится руководителем совместно с сотрудником по разработанной форме. Бизнес-задачи для руководителей по методике Сбалансированной системы показателей чаще всего подразделяются на четыре основные направления работы:
• финансы;
• клиенты;
• бизнес-процессы;
• работа с персоналом.

2) Контроль и поддержка. Это самый продолжительный по времени и решающий этап, от которого зависит успешное выполнение поставленных задач. Он включает мониторинг (отслеживание выполнения работы), регулярную обратную связь руководителя и сотрудника, менторинг (личное обучение руководителем в процессе работы) и коучинг (лидерское вдохновение и воспитание сотрудника). Более подробно мы остановимся на этом ниже в главах о ситуативном лидерстве и коуч-менеджементе.

3) Подведение итогов. Это и есть собственно оценка результатов работы, но ни в коем случае не личностных характеристик сотрудника. На этом важном этапе кроется основная опасность бюрократизации всего процесса. Многие руководители говорят, что они и так ежедневно отслеживают и оценивают работу своих сотрудников, и поэтому сводят подведение итогов к заполнению форм, причем видят в этом ненужную бюрократию.

На самом деле, именно этот этап позволяет провести откровенную беседу с сотрудником по всем вопросам его работы и жизни в коллективе. Опытные лидеры превращают итоговую беседу с сотрудником в настоящую «минуту откровения».
Готовясь к беседе, руководитель собирает необходимые факты, изучает краткий отчет сотрудника о достигнутых результатах и его предложения по совершенствованию совместной работы.
Методика «360 градусов». В некоторых компаниях для подготовки к итоговой беседе руководитель запрашивает отзывы о работе и деловом поведении сотрудника у тех из его коллег, которые по роду работы тесно с ним взаимодействуют (методика «360 градусов»). Иногда для этой цели используется мнение клиентов, с которыми работает сотрудник.

Эффективность этой методики в значительной степени зависит от того, какие конкретные вопросы о работе сотрудника руководитель ставит перед его коллегами или клиентами. Но критическим фактором ее успешного использования является умение руководителя преподнести упущенные возможности и резервы улучшения работы сотрудника так, чтобы после итоговой беседы тот чувствовал себя более уверенным и даже окрыленным.
Искусство обратной связи, особенно ее негативной (критической) составляющей, требует от руководителя здравого смысла, дипломатичности и владения навыками коучинга. Это относится не только к итоговой беседе, но и к текущей обратной связи, которую руководитель должен давать сотруднику регулярно по ходу выполнения его индивидуального плана. Для этого всем руководителям желательно освоить нехитрые техники подачи обратной связи (feedback) по методике коучинга.
Обратная связь (Feedback). Как с руководителями, так и с сотрудниками периодически проводятся занятия по отработке навыков подачи и восприятия конструктивной критики.

Все амбициозные люди в разной степени болезненно воспринимают жесткий контроль и критику в свой адрес. Задача руководителя — не «устроить разнос» или запугать сотрудника, а наоборот — вдохновить его на совершенствование работы, вселить в него уверенность в своих силах и профессиональную гордость за свой труд. Простейшая рекомендация для этого — использовать «принцип сэндвича», т. е. любое критическое замечание перемежать положительными утверждениями. Некоторые компании рекомендуют использовать негативную и позитивную информацию в соотношении 1:10. Кроме того, любая конструктивная критика должна высказываться в доброжелательном тоне и заканчиваться поиском решений для улучшения работы.

Большое значение придается выбору адекватных слов. После соответствующей подготовки такая «щадящая» критика воспринимается людьми с искренней благодарностью как ценная информация к размышлению, способствующая профессиональному росту и повышению эффективности работы.

Чтобы итоговая беседа была более результативной и побуждала сотрудника «завтра работать лучше, чем сегодня», можно дать руководителям следующие рекомендации.
1. Сосредоточьте больше внимание на достижениях, а не на ошибках сотрудника.
2. Спросите, как сотрудник оценивает свою работу, прежде чем излагать собственное мнение.
3. Высказывайте конструктивные предложения, а не критику.
4. Сосредоточьте больше внимания на развитии сотрудника, а не на контроле.
5. Оценивайте поведенческие стандарты и компетенции сотрудника, а не его личностные характеристики.
6. Акцентируйте больше внимания на развитии потенциала сотрудника, нежели на недостатках его квалификации.
7. Подчеркните, что Вы лично цените работу сотрудника.
8. Всем своим поведением старайтесь укрепить веру сотрудника в собственные силы.
9. Увяжите результаты работы сотрудника с достижением бизнес-целей всей компании.
10. Используйте итоговую беседу для объяснения планируемых организационных изменений.
11. Используйте итоговые беседы для развития собственных навыков коучинга и менторинга.
12. Не забывайте о юморе.

4) Вознаграждения. Полученные оценки, как правило, затем учитываются при плановом пересмотре вознаграждения (зарплаты) сотрудника в зависимости от достигнутых им результатов работы (merit increase) в соответствии с системой вознаграждений и поощрений, действующей в компании.

Ситуативное лидерство


Концепция ситуативного лидерства (см. схему выше), разработанная первоначально Кеном Бланшаром, предполагает, что результативность работы сотрудника зависит, главным образом, от двух факторов: его внутренней мотивации и компетентности, т.е. профессионального уровня развития. Эти два фактора, в зависимости от изменяющихся условий работы и внутренней мотивации сотрудника, могут варьировать. Всем известно, что опытный, хорошо знающий свое дело сотрудник, может по различным причинам (усталость, недостаточное с его точки зрения признание его заслуг, перегорание и др.) показывать низкую мотивацию и нетипичные для него низкие результаты работы.

На схеме видно, что коучинг (т.е. вдохновение, психологическая поддержка) более всего необходим во втором и третьем квадранте, когда у сотрудника снижается внутренняя мотивация независимо от его компетентности. В четвертом квадранте, когда и компетентность и мотивация достаточно высокие, сотруднику можно делегировать выполнение более сложных задач.
Ниже приведен далеко не исчерпывающий перечень симптомов снижения интереса к работе, которые могут руководителя насторожить и заставить задуматься.

Симптомы низкой мотивации
- Необычная необщительность
- Отсутствие на работе или опоздания
- Раздражительность и жалобы
- Задумчивость и рассеяность
- Взгляд вниз
- Сарказм или негативизм
- Замедленная или ускоренная ходьба
- Прогулки по рабочему помещению
- Депрессия и раскачивание стула
- Сопротивление изменениям
- Внутреннее политиканство
- Игнорирование установленных правил

Эмоциональные стили руководства
Концепция эмоциональной компетентности руководителя, разработанная в 90-х годах Даниэлом Гоулменом из Гарвардского университета, обобщает и структурирует лидерские качества руководителя. Чтобы «зажечь сердца людей» и вести их за собой, лидеру требуются, прежде всего, навыки управления собой и своими эмоциями, а также умение общаться с людьми и завоевывать их доверие.
В зависимости от ситуации и приоритетных целей в работе с персоналом, руководители могут использовать любой из 6 эмоциональных стилей управления.
Как видно из приведенной ниже таблицы, управление в стиле коучинга целесообразно в первую очередь, когда необходимо профессионально развивать сотрудников и удерживать в компании наиболее талантливых из них.
Способность менять стиль своего поведения и формы работы с сотрудниками в зависимости от их индивидуальной компетентности и мотивации и меняющимися приоритетами бизнеса особенно отличает талантливых и опытных руководителей.














СтильЛозунгСуть КлиматКогда применять
КомандныйДелай то, что я говорю!Беспрекословное
исполнение
НегативКризис
Изменения
Трудные сотрудники
ЛидерскийСледуй за мной!Воодушевление
на достижение целей
НаилучшееВремя изменений
Новые идеи
ДружескийЛюди прежде всего!Доброжелательность
Гармония
ПозитивноеСплочение
команды
ДемократичныйА что думаете Вы?Вовлечение в при-
нятие решений
ПозитивноеПовышение инициативы
сотрудников
МаксималистскийДелай как я!Максимализм
Самостоятельность
НегативноеВ цейтноте
КоучингА почему бы не попробовать так!Поддержка и
развитие людей
ЛучшееРазвитие
Удержание талантов


Эмоциональные стили руководства (D.Goleman)

Принципы коуч-менеджмента
ПУР базируется на корпоративной культуре компании, элементами которой являются принципы взаимоотношений между сотрудниками и принципы работы руководителей с персоналом. Процесс предполагает взаимопомощь и взаимную обратную связь между руководителем и подчиненным, поэтому при подведении итогов поощряется обсуждение вопросов взаимодействия между ними в соответствии с принятыми принципами работы с персоналом. Такой откровенный разговор, безусловно, возможен только при достаточной степени доверия между руководителем и подчиненным. Методология коучинга рекомендует два способа развития отношений доверия с сотрудником: замену оценивающей коммуникации на описательную и замену директивного контроля на совместное решение проблем. Руководитель, владеющий навыками коучинга:
• заинтересован в работе с людьми так же, как и в решении бизнес-задач;
• искренне желает успеха другим людям;
• способен отложить в сторону собственные проблемы;
• владеет коммуникативными навыками (вербальной и невербальной коммуникацией);
• умеет внимательно слушать и задавать вопросы;
• умеет дипломатично предоставлять и получать обратную связь;
• спрашивает сотрудника, как лучше им руководить;
• не боится признавать собственные ошибки;
• умеет развивать доверительные отношения с сотрудником;
• уверен в себе;
• мыслит позитивно.

Задача руководителя-лидера состоит в том, чтобы чувствовать уровень мотивации сотрудника и при необходимости давать ему «новое дыхание». При этом указания и контроль дают значительно меньший эффект, чем коучинг, т.е. цивилизованное, ненавязчивое влияния на сотрудника в ходе личных доверительных бесед, направленных на повышение его уверенности в себе и удовлетворение его самолюбия.

Амбиции
Дейл Карнеги называл главным мотивом поведения человека его амбиции, стремление к собственной значимости. Фрэнсис Фукуяма определил это как «recognition drive» (стремление к признанию). Это часть личности, являющаяся основным источником чувства гордости, гнева и стыда. Платон в этом случае говорил о тимосе, или одухотворенности, Макиавелли - o человеческой жажде славы, Гоббс - o тщеславии,
Руссо - o самолюбии, Александр Гэмилтон - о любви к славе, Джеймс Мэдисон - oб амбициях, Гегель - o признании, Ницше - о краснощекой бестии.
Искусство мотивации в коучинге заключается в том, чтобы тонко затрагивать амбиции сотрудника, но ни в коем случае не ранить его самолюбие и не поколебать его уверенность в себе.

Планирование и реализация профессионального развития сотрудника.
ПУР включает в себя планирование и реализацию индивидуального профессионального развития сотрудника, поскольку, как указывалось выше, профессиональная знания, умения и навыки в значительной степени определяют результативность его работы.
К сожалению, на практике этому вопросу уделяется значительно меньше внимания и времени, чем бизнес-задачам. Чаще всего это объясняется тем, что руководители формально не отчитываются и не несут реальной ответственности за обучение подчиненных.
Некоторые из них связывают профессиональное развитие в первую очередь с участием сотрудника в определенных групповых тренингах в классах, а организовать такие тренинги с учетом потребностей каждого сотрудника довольно сложно.
Международная практика доказывает, что наиболее эффективной формой обучения является обучение действием. «От 60% до 75% профессионального развития достигается в процессе практической работы. Формальные программы обучения дают не более 10% профессионального роста», — делает вывод американский исследователь Юрий Бошик. (Boshyk Y. (2000). Business-Driven Action Learning. New York: St. Martin’s Press) . Поэтому участие в разовых проектах, ротация и самостоятельная индивидуальная учеба (например, работа с литературой, e-learning) и индивидуальное обучение (менторинг и наставничество) обязательно должны быть включены в план.

Значительный эффект дают наставничество для вновь принятых сотрудников, а также регулярные групповые семинары, во время которых сформированные по определенным критериям небольшие группы руководителей обмениваются личным опытом (например, по работе с персоналом) в форме презентаций с последующим обсуждением.
Планирование индивидуального профессионального развития начинается с определения потребностей каждого сотрудника на основе анализа достигнутых им результатов и набором компетенций, необходимых для успешного выполнения его работы.
Внедрение ПУР и роль HR
Внедрение ПУР начинается с утверждения руководством компании соответствующих правил и процедур. Отдельно устанавливается порядок планирования и подведения итогов для вновь принятых, переведенных на другую должность и увольняемых по инициативе администрации сотрудников.
Затем HR-менеджер или обученный представитель кадровой службы проводит занятия с руководителями и отдельно с сотрудниками.
На первоначальной стадии можно обойтись заполнением форм на бумажных носителях. При этом копия плана и подведения итогов приобщается к личному делу сотрудника. В продвинутых компаниях формы заполняются и просматриваются на корпоративном Интранет-портале с соответствующим режимом доступа.
Важно с самого начала с помощью убедительной аргументации преодолеть сопротивление внедрению ПУР, особенно со стороны руководителей среднего звена, а также не допустить превращения данного процесса в чисто бюрократическую процедуру.
По опыту международных компаний, на внедрение ПУР до начала его эффективного функционирования требуется не менее двух лет.




ближайшие мероприятия новости
Тел.: +7(964)556-15-32 E-mail: oodyn@ya-plus.ru

© Бизнес тренинги и корпоративное обучение: тренинг продаж, командообразование